如何设计研发人员的绩效薪酬体系

来源:中国劳动保障报作者:李伟 涂晓亮日期:2018-04-18

  案例:

  某企业的产品研发团队开发了一款新产品, 进入销售之初这个产品一直卖得不怎么好, 但在8个月后却突然发力, 卖到脱销,销售团队提成拿到手软, 而产品研发团队却因为公司的绩效薪酬政策无法享受到产品热销带来的利益。 原来, 该公司规定, 产品研发团队的绩效薪酬与产品上市头半年的销量挂钩。 产品研发人员觉得非常不公平, 申诉至总经理处。总经理也非常为难。 那么,研发团队的绩效薪酬到底应该怎么设计?

  诊断:

  绩效薪酬, 顾名思义, 就是薪酬结构中跟绩效挂钩的那些浮动的部分。 绩效薪酬制度由于致力于在员工个人所得和工作成效之间建立联系, 引导员工把注意力集中到组织看重的目标、 指标上来, 受到了很多公司的青睐。可是在许多公司的实际执行中,绩效薪酬应用的效果却并不令人满意, 特别是在激发员工创造性方面常常面临难题。

  心理学研究表明,那些需要跳出思维的框框、发挥创意才能解决的问题,如果有金钱的介入,人们受到金钱诱惑,反而无法将全部精力专注于问题本身,反而会降低生产力。

  当然,绩效薪酬也不总是降低个体创新行为的。

  认知评价理论认为,绩效薪酬具有两大特性:第一,信息性,即绩效薪酬是对员工工作成果的评价,绩效薪酬水平反映了员工的能力与目标之间的差距,反映了与他人相比自己所处的位置,反映了员工的价值。第二,控制性,即绩效薪酬总是与绩效标准挂钩的,员工被引导着,甚至被逼着按照组织的目标去思考、去行动,这会使员工产生一种被控制的感觉,感觉自己被公司政策约束着,不能自由发挥才干。

  信息性和控制性是两个相互对立的特性,认知评价理论认为,个体既有证明自我胜任的需要,也有追求自我决定的需要。这两个需要联合起来影响着员工的创新动机和创新行为。

  当绩效薪酬占总薪酬的比重较低时,员工不能通过薪酬水平 (不管是绝对数量还是与他人相比的差额)明显地判断出自我胜任力,也不会感受到明显的被控制感。这种情况下,绩效薪酬的信息性和控制性都不强,不能有效激发员工的创新行为。

  当绩效薪酬的比重增大,信息性作用增强,同时还传递出一定的压力水平,但控制性被控制在适度的水平,此时员工的可预测创新行为增多。

  而当绩效薪酬的比重进一步增大,超过某个临界点,员工将感受到强烈的来自薪酬方面的不确定性,员工不得不承受更大的心理压力,信息性作用让位于控制性,从而会导致员工减少创新行为———这就是绩效薪酬的倒u型关系。

  倒u型关系意味着, 总是存在一个最佳的绩效薪酬的比重,能够使员工的创新行为达到最多。绩效薪酬信息性和控制性的理论,以及绩效薪酬比重与创新行为的倒u型关系, 对研发人员绩效薪酬的设计非常具有指导意义。 结合研发人员工作对创造性的要求,笔者认为, 应从以下几个层面设计绩效薪酬制度:

  第一,研发人员的薪酬设计中即便设置了绩效薪酬的部分,绩效薪酬的比重也不宜过大。绩效薪酬的比重应与研发项目的创新性、风险性负相关:研发项目需要的创新性越大、风险性越高,绩效薪酬的比重应该越小;研发项目需要的创新性越小、风险性越低,绩效薪酬的比重应该越大。

  第二,绩效薪酬与研发人员绩效结果的挂钩方式应随研发项目的创新性、风险性的不同而采取不同的方式。研发项目的创新性越大、风险性越高,挂钩的方式可以越间接,即研发人员的绩效结果可作为绩效薪酬的影响因素,但不应设计太明确的表达公式;研发项目的创新性越小、风险性越低,挂钩的方式可以越直接,即研发人员的绩效结果与绩效薪酬之间应有明确的计算公式。

  第三, 为保证研发项目的成功, 从项目管理的角度来说, 项目启动前就需要制订科学、 合理、全面的项目计划。 因此, 研发人员采用OKR(目标与关键成果法) 的绩效管理工具比较合适。可以设计项目里程碑, 并据此进行绩效评估和反馈。 衡量项目研发是否成功的指标可以包括项目完成的时效性、 功能满足率、 易用性、 客户体验评分等与研发人员工作绩效相关性更强的指标,而非采用产品销量这个受多因素(如市场推广的力度、 销售人员的工作绩效等)影响的指标。

  综上所述, 笔者建议企业在设计研发人员绩效薪酬时, 应严肃考虑研发项目的创新型、 风险性因素。 总的原则是创新型要求越高, 风险性越大, 绩效薪酬的比重应该越小, 绩效薪酬与绩效结果的换算方式应该越模糊。 至于具体的比重、 指标、 目标的设定, 还需要在实践中慢慢探索、调整, 以达到符合企业预期的最佳效果。(作者单位:和弈(上海)顾问机构)

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[责任编辑:若飞]
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